Achtsamkeit

Achtsamkeit ist die Kunst, ganz da zu sein. Sie richtet sich auf unser Inneres, andere Menschen und auf die Situation, in der wir uns befinden. Sie führt nicht zwingend zu besseren Leistungen, kann aber Stress abbauen, Wertschätzung erhöhen und uns empfänglich machen für das, was zählt. Achtsamkeit soll vor allem die ständige Teilaufmerksamkeit verringern, zu der uns die Aufmerksamkeitsindustrie und digitale Arbeitsweisen verführen.

– Achtsamkeit ist damit ein ungleicher Kampf. Er wird geführt in der Hoffnung, dass Goliath noch einen Schatten hat, in dem sich David verstecken kann.

Agilität

Agilität ist eine Arbeitsweise, die darauf reagiert, dass Pläne beim Kontakt mit der Wirklichkeit leicht zusammenfallen (Umsetzungsschwierigkeiten, Marktveränderungen, Kundenwünsche). Beispiele für solche Arbeitsformen sind etwa Scrum und Design Thinking. Agiles Arbeiten ist älter als New Work, hat in Zeiten des nie endenden Software-Updates und der Wechselhaftigkeit digitaler Märke aber stark an Bedeutung gewonnen.

– Auf der Organisationsebene unterscheidet sich Agilität von funktionaler und Matrix-Struktur dadurch, dass Mitarbeiter*innen weitgehend selbst entscheiden können, an welchen Projekten sie arbeiten. In Startups sind eine agile Arbeits- und Organisationsweise oft deckungsgleich.

– Merksatz zur Abgrenzung von traditionellen Arbeitsformen: Wenn ein Fehler passiert, wird in einem nichtagilen Umfeld gejammert, in einem agilen gelernt. Hierbei hilft ganz entscheidend psychologische Sicherheit.

A. I.

Künstliche Intelligenz ist die Fähigkeit von Maschinen, menschliche Intelligenz zu simulieren. Allerdings wird in der Praxis, um Kunden oder Investoren zu beeindrucken, diese Fähigkeit oft noch von Menschen (=Praktikant*innen) simuliert. Überhaupt besteht für den Arbeitsalltag heute eher die Gefahr, dass wir Menschen uns den Computern angleichen (siehe Multitasking) als anders herum. – Für New Work gilt mit Bezug auf Künstliche Intelligenz: Wenn wir so weiterarbeiten wie Maschinen, werden wir leichter von ihnen ersetzt.

Arbeit 4.0

Arbeit 4.0 ist begrifflich verwandt mit New Work. Abgeleitet vom Wunsch- und Prognosebegriff Industrie 4.0 betont sie die technologischen Aspekte der neuen Arbeitswelt. Zudem markiert sie, brav und deutsch, die historische Position des aktuellen Wandels. Dass allerdings die Nachkommastelle nur beim Web 2.0 wirklich Sinn ergibt – als Anspielung auf die Versionsnummern digitaler Produkte – wurde bei der Nachbildung übersehen. Außerdem erscheint mit Blick auf die reale Arbeitswelt eher die Nummerierung nach Beta-Versionen ratsamer (z. B. 0.72).

Aufmerksamkeitsindustrie

Die Ökonomie der Aufmerksamkeit ist ein Produktionssystem, dessen Ressource unsere Aufmerksamkeit ist. Sie stellt eine der größten Herausforderungen für gesundes, nachhaltiges Arbeiten dar. Ihre Güter bestehen in der Regel aus Zerstreuungen und ihr zentrales Medium ist der Bildschirm. Spätestens seit dem Web 2.0 arbeiten die meisten von uns sehr aktiv und höchstkonditioniert der A. zu und erschöpfen dadurch drei unserer wichtigsten Ressourcen: Konzentration, Gedächtnis und Willenskraft. Dabei entsteht eine doppelte Eichhörnchenhaltung: Mit dem „Smartphone“ als unserer Nuss werden wir zur Nuss der Industrie.

Automatisierung

Die Automatisierung, d. h. die Ersetzung menschlicher Tätigkeiten durch die Digitalisierung, ist der Webstuhl des 21. Jahrhunderts. Trotz steigender Ängste sind heute Aufstände wie im 19. Jahrhundert nicht zu erwarten, nicht zuletzt, da die Technik selbst effektiv Gefühle und Handlungspotenziale zerstreut (siehe Smartphone). Zudem gilt die Daumenregel „Was sich automatisieren lässt, ist ohnehin keine aufregende Arbeit.“ Zuversichtliche Zeitgenoss*innen überlegen daher längst, wie sie all die Zeit verwenden, die uns Computer schenken werden. Besorgteren empfehlen wir, die Automatisierung versuchsweise als Augmentierung zu betrachten und sich ebenfalls zu überlegen, was sie wohl tun werden, wenn sie künftig keine E-Mails mehr beantworten müssen.

Coaching

Coaching ist ein Format, das es Menschen erleichtert ihre Ziele zu erreichen. Anders als bei einer Beratung geht es beim Coaching verstärkt darum, Fragen zu stellen, gemeinsam zu reflektieren und selbstwirksam Lösungen zu erarbeiten. Hier stellt Coaching auch die Kunst dar, keine Abkürzungen zu nehmen. Anders als bei einer Therapie geht man beim Coaching nicht von psychischen Störungen und Erkrankungen aus, sondern von Denk- und Verhaltensweisen, die man ändern möchte. – Gute Coaches sind Athlet:innen der Aufmerksamkeit und ihre Kund:innen oft überrascht davon, wie viel von dem, was sie erreichen wollten, längst in ihnen steckte.

Kognitive Verzerrung

Eine kognitive Verzerrung (englisch: „cognitive bias“) ist eine Form der Irrationalität verursacht durch geistige Daumenregeln, die Menschen intuitiv verwenden. Die meisten dieser Regeln sind fest im Gehirn verankert, d. h. sie können nur schwer abtrainiert werden. Gleichwohl ist es möglich, ihre teils verheerenden Auswirkungen insbesondere auf Entscheidungsprozesse zu verringern. Dies erreichen neue Arbeitsweisen u. a. durch Intuition Design. – Eine unserer Lieblingsverzerrungen ist der fundamental attribution error, der sich gern mit Selbstüberschätzung (siehe hier auch: Dunnig-Kruger-Effekt) verbindet. Er besteht darin, dass wir Fehler, die uns selbst unterlaufen, tendenziell unserer Umwelt zuschreiben, während wir Fehler, die anderen unterlaufen, eher diesen selbst anlasten: Wenn ich verloren hab, lag es am Schläger, wenn mein Gegner verloren hat, an ihm selbst.

Kreativität

Kreativität ist die Fähigkeit, auf neue und vorzugsweise nützliche Ideen zu kommen, und damit auch die Fähigkeit, sich auf den Zufall zu verlassen. Ihr Prozess besteht aus vier Teilen:

1 | Einarbeitung in das zu lösende Problem

2 | Fortsetzung durch unbewusste Denkprozesse (=Inkubation)

3 | Einfälle

4 | Bewertung der Einfälle

Am Arbeitsplatz führt der vierte Schritt, die Bewertung, am häufigsten zu Problemen, v. a. aufgrund kognitiver Verzerrungen, vorschneller Kritik und vielen meist unbewussten Begrenzungen unseres Denkens. Ähnlich wie Empathie scheint Kreativität zuletzt abgenommen zu haben. Zum Glück teilt sie mit ihr eine weitere Eigenschaft: trainierbar zu sein.

Design Thinking

Design Thinking ist ein Prozess, der der Produktentwicklung dient. Er zeichnet sich durch starke Orientierung am Kunden aus (in Form von kontinuierlichem Feedback), durch die Verwendung von Kreativitätstechniken sowie durch Reflexions- und Entwurfsphasen, die sich zur fortlaufenden Korrektur in der Regel wiederholen (=Iterativität). Die Stärke des Design Thinkings liegt in der Lösung von zunächst unzureichend definierten Problemen sowie in der genaueren Ausrichtung eines Produkts an den Kund*innen. – Streng genommen verzaubert das Design Thinking somit den oft frustrierenden Prozess des klassischen Designens (=Ermittlung der unklaren Vorstellungen des Auftraggebers, immer neue Überarbeitungswünsche usf.) in eine angenehm agile und effiziente Problemlösungsmethode.

Digitale Demenz

Digitale Demenz (oft auch „Technostress“) ist die Beeinträchtigung unser geistigen Fähigkeiten durch (übermäßige) Nutzung digitaler Technologien. Kreativität, Gedächtnis und der wache, volle Einsatz unserer Sinne sind unter anderem davon betroffen. Zudembedingen digitale Technologien oft ein Suchtverhalten, das diese Phänomene wiederum verstärkt. Das sogenannte „Digital Detox“ ist angesichts digitaler Demenz übrigens ungefähr so sinnvoll, wie für zwei Tage mit dem Rauchen aufzuhören.

Digitalisierung

Die Digitalisierung bezeichnet die Veränderung unserer Lebens- und Arbeitsweisen durch die Nutzung digitaler Technologien. Dabei können Computer vieles besser als wir und wir, noch, vieles besser als Computer. Zu den Herausforderungen von New Work gehört, das Bewusstsein für diesen Unterschied zu schärfen und unsere menschlichen Fähigkeiten zu fördern (siehe Digitale Demenz, Empathie, Multitasking, Smart Work). – Sprachgeschichtlich stammt „Digitalisierung“ vom lateinischen Wort für Finger ab. Auch mit Blick auf die Smartphone-Nutzung könnte man daher von einem Zeitalter des Fingers sprechen – auch des Fingers, auf den uns die Technik reduziert.

Diversität

Diversität (engl.: diversity) kennzeichnet eine Gruppe, in der (positiv verstandene) Vielfalt besteht. Gemäß den sog. Big 6 gehören dazu Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung, Behinderung, Religion und ethnische Herkunft. Diese Liste ist, je nach dem, welche Unterschiede man als erheblich betrachtet, frei erweiterbar und meist politisch, moralisch oder ökonomisch motiviert. – Die Vorteile von Vielfalt sind vielfältig. So zeigt sich u. a., dass Teams, die sich zugleich durch Diversität und psychologische Sicherheit auszeichnen, im Schnitt deutlich leistungsfähiger als homogene Vergleichsgruppen sind. – Neben der üblichen Erhöhung von Diversität durch bewusste Gruppenzusammenstellung besteht auch die Möglichkeit, dass Menschen ihre je eigene Verschiedenheit entdecken und einbringen. Im Idealfall gehen diese innere und jene äußere Vorgehensweise Hand in Hand. Da Gruppen grundsätzlich zu  Hierarchien, Homogenität sowie Ab- und Ausgrenzungen tendieren, ist Diversität von sich aus kein stabiler Zustand und erfordert auf allen gesellschaftlichen Ebenen stets großes Bewusstsein und Engagement. – Pro-Tipp bei Recruiting-Engpässen: Die Forschung zeigt, dass bereits die Erwartung, dass eine Andersdenkende der Gruppe beitrete, diese Gruppe kreativer und leistungsfähiger arbeiten lässt.

Effectuation

Muss man nicht kennen.

Empathie

Empathie ist die Fähigkeit, die emotionale und kognitive Perspektive anderer einzunehmen. Trotz ihrer möglichen Rückläufigkeit, gehört sie zu den zentralen Kompetenzen von New Work und zukünftiger Arbeitswelten. In welchem Umfang sie angeboren ist, mag strittig sein; „ab Werk” verfügt sie jedenfalls über eine Vielzahl von Schwächen: Sie bevorzugt Peers, ist energieaufwändig, erschwert emotional harte, aber richtige Entscheidungen und ist unzuverlässig und ungleich verteilt. Daher ist unbedingt geboten, den richtigen Umgang mit ihr zu trainieren bzw. sie mit Mitgefühl zu ersetzen.

Feedback

Feedback reagiert auf wahrgenommenes Verhalten, um es zu verändern, zu bestärken oder um seine Folgen zu erläutern. Es entfaltet sich, je nach den Bedürfnissen der Beteiligten, in den Dimensionen der Beurteilung, Förderung und der Wertschätzung. Regelmäßiges Feedback, das methodisch gesichert und an den Menschen ausgerichtet ist, stellt die wohl stärkste Säule erfolgreicher Führung und Zusammenarbeit dar. Leider bröckelt diese Säule oft. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass konstruktives Geben, Nehmen und Einholen von Feedback eine Fähigkeit ist, über die wir aus einer Vielzahl kultureller (vgl. u. a. unsere Bewertungsfokussierung) und stammesgeschichtlicher Gründe (vgl. u. a. unsere mangelnde Emotionskontrolle) in der Regel nicht verfügen. Doch wie auch andere Kompetenzen lässt sich Feedback wunderbar trainieren.

Growth Mindset

Mit einem Growth Mindset behandelt man Fähigkeiten, Eigenschaften und Talente nicht als festgelegt, sondern als entwicklungsfähig. Herausforderungen werden nicht als Gefährdungen für das Selbstbild angesehen. Während jemand mit einem Fixed Mindset zu sich sagen würde: „Wenn ich das nicht schaffe, zeigt sich nur, wie dumm ich bin“, geht man mit einem Growth Mindset davon aus, dass Schwierigkeiten Lerngelegenheiten sind, an denen man wächst: „Wenn ich das nicht schaffe, schaue ich, woran es lag und mache es beim nächsten Mal besser“. Ein Growth Mindset korrelliert stark mit beruflichem Erfolg, da es anregt, schneller Feedback einzuholen, beharrlich zu bleiben beim Lösen von Problemen und offen mit Fehlern umzugehen. – Die gute Nachricht für Menschen, die sich eher fixed minded verhalten: Ein Growth Mindset, das man gelegentlich auch agiles Mindset nennt, lässt sich fördern und trainieren.

Innovation

„Innovation“ ist ein Begriff, der seiner Abnutzung zum Opfer gefallen ist. Nachdem von der Freistoßtechnik bis zur fünften Scherkopfklinge praktisch alles damit bezeichnet wurde, ist er nahezu bedeutungslos geworden. Früher verstand man unter „Innovation“ eine neue und nützliche Idee, die auch erfolgreich umgesetzt wurde, vorzugsweise durch die Etablierung am Markt oder in anderen Bereichen der Gesellschaft. Da das Finden nützlicher Ideen anderer Fähigkeiten bedarf als ihre Umsetzung, sind nicht alle Kreativen auch Innovatoren und anders herum.

Intuitionsdesign

Intuitionsdesign ist eine Methode zur Verbesserung von Entscheidungen. Im ersten Schritt werden diejenigen Heuristiken und Denkfehler aufgedeckt, die unbewusst und systematisch unsere Entscheidungen beeinflussen. Im zweiten Schritt wird gezeigt, wie man methodisch diese Denkfehler vermeidet oder, in schwerwiegenden Fällen, ihre negativen Nebenwirkungen zumindest minimiert – um wohlabgewogene, rationale Entscheidungen zu treffen. – Viele Manager vertrauen allerdings nach wie vor ihrem Bauchgefühl, was in vielen Fällen ungefähr so sinnvoll ist, wie durch einen Münzwurf den nächsten Zug beim Schach zu ermitteln.

Kanban

Kickertisch

Neben der Ping-Pong-Platte und der Playstation im Pausenraum ist der Kickertisch eine der Insignien der neuen Arbeitswelt. Er steht für Work-Life-Blending, Spaß im Team und, aufseiten des Establishments, für die Skepsis, es handle sich bei New Work um bloße Spielerei.

Lebenslanges Lernen

Lebenslanges Lernen ist Ideal und Praxis beständiger Weiterentwicklung in einer Umwelt, die sich unablässig ändert. Bedauerlicherweise erinnert der Begriff im Deutschen eher an ein Strafmaß als an die Möglichkeit, auch in wechselnden Kontexten erfolgreich und erfüllt zu arbeiten. Um den Aspekt der Chance zu betonen und weniger den der Forderung, ist die Wendung „beständiges Lernen“ vorzuziehen.

Mikromanagement

Mikromanagement ist die Bezeichnung für eine Kontrollweise, die Vertrauen untergräbt. In der Praxis entsteht oft eine gewisse Spannung durch den Umstand, dass Kontrolle auch eine wertvolle Rückkopplung darstellen kann. New Work tritt grundsätzlich für mehr Vertrauen ein, mit dem Ziel, Selbstwirksamkeit, Verantwortungsübernahme und Dezentralisierung zu fördern. – Oft wird vergessen, dass es auch ein Mikromanagement „nach oben“ gibt und zwar in Form von ständigen Absicherungsbemühungen gegenüber der Führungskraft.

Meditation

Meditation ist eine Konzentrationstechnik, die Ablenkung verringert und innere Ruhe erhöht. Ihre positiven Folgen für unsere Gesundheit und Leistungsfähigkeit sind gut belegt. – Als besonders hilfreich am Arbeitplatz haben sich die Open-Awareness-Meditation (zur Verringerung unserer Ablenkbarkeit durch wertende Gedanken) und die Metta-Meditation (zur Verwandlung von reaktiver Empathie in kräfteschonenderes Mitgefühl) erwiesen. – Der Wirksamkeit von Meditation entspricht oft nicht ihre Verbreitung in der Praxis, wo mit Hinweis auf die Arbeitslast meist noch dem Mantra gefolgt wird: „Ich bin zu schmutzig, um mich zu waschen.“

Millennials

Millennials (aka Generation Y) sind die Gruppe der zwischen den frühen 80ern und späten 90ern Geborenen. Ihnen wird – durch die Forschung nicht schlüssig zu belegen – eine Reihe von Eigenschaften zugesprochen, darunter das Bestreben, die Arbeit besser auf das Leben abzustimmen, der Wunsch nach mehr Feedback sowie ein höheres Bedürfnis nach Sinn und Selbstverwirklichung im Erwerbsleben. – Insofern die Unterstellung solcher Interessen grundsätzlich die Bildung eines besseren Arbeitsumfelds fördert, dürfte gegen das Konzept „Millennial“ nichts einzuwenden sein. – Wie allerdings die meist mitunterstellten Eigenschaften der Selbstüberschätzung, Ungeduld und des Narzissmus zu behandeln wären, ist eine andere Frage.

Mitgefühl

Mitgefühl bedeutet, andere Menschen in ihrer Situation zu verstehen und sie gegebenenfalls zu unterstützen, Leidensdruck zu verringern oder Ziele zu erreichen. Im Gegensatz zur Empathie (engl. „reactive empathy“) führt Mitgefühl (engl. „compassion“) weniger dazu, sich emotional anstecken zu lassen und läuft daher weniger Gefahr, durch emotionale Spiegelung Kraft zu verlieren, parteiisch zu werden oder den Blick für das Große Ganze zu verlieren.

Multitasking

Multitasking ist die angebliche Fähigkeit, zwei oder mehrere geistig anspruchsvolle Tätigkeiten zur selben Zeit auszuführen. Tatsächlich zeigt die Forschung, dass unser Denken beim MT schnell hin- und herspringt zwischen den Aufgaben, weshalb man eher von einem Rapid Task Switching sprechen sollte. Dieser beständige Wechsel kostet Zeit und große Mengen an Willenskraft. Die negativen Kurz- und Langzeitfolgen von MT sind verheerend: geringere Konzentration, erhöhter Stress, Unfähigkeit, irrelevante Informationen zu Filtern, Verlängerung der Arbeitsdauer und viele mehr. MT ist somit keine Kompetenz, sondern ein Fehlverhalten. – Besonders kurios: Chronische Multitasker*innen sind schlechter im Multitasking als Personen, die es nur selten tun.

Napping

Napping ist ein Kurzschlaf, der Energien auftankt und effiziente Arbeit fördert. Die investierte Zeit wird dabei von der gesteigerten Arbeitsleistung übertroffen. Laut Forschung führt der beste Kompromiss aus Regenerationsgewinn (Erholung, Gedächtniskonsolidierung) und Nebenfolgenreduktion (Grogginess) zu einer Schlaflänge von 30 Minuten. – In diesem Sinn darf man mit ruhigem Gewissen sagen: Wer schläft, arbeitet härter.

New Work

New Work ist der Versuch, gut zu arbeiten in der Welt von heute. Dieser Versuch besteht vor allem darin, die Spannung zweier Anforderungsbereiche fruchtbar zu machen. Der erste Bereich ist der veränderte Markt. Er ist vor allem durch die digitale Wende komplexer, sprunghafter und schwerer zu planen geworden (s. VUCA-Welt). Zudem herrscht durch die Veränderungsgeschwindigkeit und demografische Engpässe Fachkräftemangel. Der zweite Bereich betrifft die Menschzentrierung. Vor allem Vertreter der neuen Generationen (Y, Z) erwarten im Beruf stärkere Weiterentwicklung, eine bessere Work-Life-Integration, mehr Wertschätzung und Selbstbestimmung. Die Synergien aus neuem Markt und Menschzentrierung zeigen sich vor allem in der Führung (partizipativer, unterstützender, sinngebener usw.), der Stärkung der Lernkultur, der Förderung von Netzwerken, einer konkreten Bedürfnisorientierung (vgl. u. a. Smart Work), Diversity und der Umgestaltung der Unternehmenskultur (vgl. u. a. Holokratie und Laloux‘ Reinventing Organisations). — Verteidiger:innen von New Work weisen auf die nur scheinbare Ironie hin, dass die gestiegenen Anforderungen des Marktes zu mehr Menschlichkeit in der Arbeitswelt führe; Kritiker wenden ein, dass Neue Arbeit nicht von dem Staub zu unterscheiden sei, den sie aufwirbele, und dass, wenn sich dieser gelegt habe, doch nur wieder der alte Adam (resp. Eva) zum Vorschein komme, mit nur leicht verschobenen Bequemlichkeiten. — Eine ausführliche Darstellung dieser Spannung(en) finden Sie hier.

Ownership

Ownership ist eine Verantwortungweise, die angepasst ist an dynamische, komplexe Arbeitsbedingungen. In einem traditionellen Umfeld liegt der Schwerpunkt von Verantwortung auf der zugewiesenen Aufgabenlast und der Rechtfertigungspflicht: Verantwortung im alten Sinn wird übertragen (Push) und disziplinarisch kontrolliert. Ownership hingegen verlagert den Akzent auf die einsichtsvolle, selbsttätige und gestaltungsoffene Übername von Aufgaben (Pull). Diesen Pull zu erleichtern ist eine der zentralen Aufgaben neuer Führung und kein bloßes Zugeständnis an Selbstbestimmungsgelüste neuer Generationen. Dies kann auch zur Ersetzung der klassischen Einzelführung durch Selbstorganisation führen. Ownership entspringt der Notwendigkeit, die Probleme dort zu lösen, wo der praktische, fähigkeitsbewusste und motivationale Bezug zu ihnen am größten ist. Daher erfolgt bei einem Führen, das von Ownership geprägt ist, Verantwortung weniger über Delegation und stärker über Aushandlungsprozesse.

Postheroisches Management

Postheroisches Management kehrt sich ab vom Siegfriedmodell des Führens, d. h. vom Ideal des alleskönnenden, allessteuernden Entscheiders, und wendet sich einer Führungsweise zu, die stärker auf die Moderation von Kommunikation, die Schaffung positiver Beziehungen im Team, die Unterstützung von Mitarbeitenden (supportive / servant / enabling leadership) und auf Sinngebung (transformational leadership) konzentriert ist. Besonders typisch für PM ist auch die Schaffung von Entscheidungsstrukturen, die es Mitarbeitenden erleichtern, selbst Verantwortung zu übernehmen. – Postheroische Manager*innen sind psychologisch gut geschult, betrachten Menschen als grundsätzlich gewillt, gute Arbeit zu leisten, und sehen im Geben und Nehmen von Feedback ebenso wenig eine Sonderzeit wie in Wertschätzung einen Luxus.

Psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit ist ein Gruppenklima, das erlaubt, ohne Angst Risiken einzugehen. Zu diesen Risiken zählen vor allem das Einräumen von Fehlern sowie der Ausdruck von Emotionen, Meinungen (siehe Transparenz) und individuellen Unterschieden (siehe Diversity). Laut Googles Studie Aristotle ist psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für Erfolg in Teams. Sie erleichtert insbesondere das Lernen. Eine unserer Lieblingsstudien zeigt, dass p. S. auch die Überlebenschancen bei Expeditionen im Himalaya erhöht. Vergleichbares dürfte für Unternehmen gelten. – Für die Cracks: Psychologische Sicherheit und Vertrauen sind nicht dasselbe, ergänzen sich aber.

Retrospektive

Eine Retrospektive, meist Retro genannt, ist eine Nachbesprechung von Projekten oder Arbeitsabschnitten. Sie findet gewöhnlich im Team statt. Im Gegensatz zu einer Review konzentriert sie sich auf das Wie der Zusammenarbeit und nicht auf das Was der Ergebnisse. Um alle Teilnehmenden zu aktivieren, sammelt man zunächst einzeln Ideen oder Spannungen und wertet sie dann gemeinsam mithilfe einer zukunftsorientierten Learning Matrix aus (siehe unten). Retros werden gelegentlich durch spielerische Elemente aufgelockert, um Spannungen leichter anzusprechen oder um einfach mehr Spaß zu haben.

Beispiel einer Learning Matrix

Rollen

Rollen sind eine Weise, Verantwortung zu verteilen. Während Stellen bzw. Positionen in ihren Zuständigkeiten oft festgelegt sowie verankert sind in fixen Hierarchien, verflüssigen Rollen Verantwortung und setzen Zuständigkeiten frei. Mit ihrer Hilfe lassen sich Entscheidungen dezentral treffen, d. h. Verantwortung hat keine „Aufwärtstendenz“, sondern verteilt sich flexibel gemäß erforderlicher Kompetenzen. Diese Verteilung macht Aushandlungsprozesse notwendig, die neben einer guten Passung von Aufgabe, Zuständigkeit und Fähigkeiten auch für mehr Sichtbarkeit sorgen.

Scrum

Scrum ist eine Methode des Produktmanagements. Sie beruht auf der Einsicht, dass viele Projekte zu komplex und zu wenig vorhersehbar sind, um sie im Voraus umfassend planen zu können. Daher wird der Entwicklungsprozess in kleinere, transparente und überprüfbare Arbeitsabschnitte unterteilt, die eine höhere Abstimmung auf wechselnde Erfordernisse ermöglichen. – Genauer: Aufgaben werden von einem sog. Product Owner in Pakete zerlegt, diese in einem sog. Backlog festgehalten, dann in sog. Sprints bearbeitet, während ein sog. Scrum-Master das Team bei der Durchführung unterstützt. – Kritiker bemängeln, dass trotz all der Sprints ein zu großer Teil der Arbeit gleichsam im Stehen stattfinde (cf. stand-ups), wodurch die gewonnene Agilität durch Transparenzherstellung gefressen werde.

Selbstorganisation

Selbstorganisation ist die Übernahme von Verantwortlichkeiten, die sich bei einer einzigen Führungskraft bündeln, durch mehrere Mitarbeitende. Dazu kann das u. a. Aufgabenmanagement, Leistungsmanagement, Erfolgskontrolle, Kommunikation oder das Treffen von Entscheidungen gehören. Ob sich die Verantwortlichkeiten auf wenige MA verteilen und deren Rollen stabil bleiben (z. B. bei Scrum) oder auf viele MA und dynamisch ausgehandelt werden (z. B. bei kollegialer Führung) hängt von vielen Faktoren ab, vor allem aber davon, wie (agil) man auf das spezifische Marktumfeld reagieren will. Selbstorganisation erfordert oft die Einführung neuer Rollen und gruppentaugliche Prozesse zur Entscheidungsfindung (z. B. Konsent), Verantwortungsübernahme (Empowerment-Board) und Informationsverteilung (z. B. Kanban oder Führungsmonitore). – Eine der größten Hürden für S. besteht allerdings darin, dass viele Menschen das Push von Anweisungen „von oben“ dem Pull einer freiwilligen Verantwortungsübernahme vorziehen. Auch Ownership muss man ownen.

Servant Leadership

„Servant Leadership“ ist der irreführende, weil begrifflich in den Bückling getriebene Name für eine Führungsweise, die besser mit „postheroischem Management“ zu bezeichnen wäre.

Smartphone

Das Smartphone ist ein Gerät, mit dem Kunden in Waren verwandelt werden, also eine Form von schwarzer Magie. Anders als der Name unterstellt, gehört von den durchschnittlich zweieinhalb Stunden, die wir ihm täglich schenken, nur ein Bruchteil geistig anspruchvollen Tätigkeiten. Smart ist viel eher, wie die Industrie durch variable Belohnungen Milliarden von Usern dazu gebracht hat, brav das eigene Verhaltensprofil in Datenbanken einzupflegen. – Um zu betonen, in welchen Zustand das sogenannte Smartphone seine User versetzt, ist der englische Begriff „cell phone“ vorzuziehen.

Smart Work

Smart Work ist eine Arbeitsweise, bei der wir schonend und nachhaltig mit unseren geistigen, emotionalen und körperlichen Energien umgehen. Sie führt dazu, dass wir beruflich und privat das schaffen, was uns wichtig ist. Ihr liegt die Überzeugung zugrunde, dass Produktivität und Zufriedenheit sich wechselseitig fördern, und dass Arbeit ausgerichtet werden muss an unseren Stärken, Bedürfnissen und Leistungsgrenzen. Im digitalen Zeitalter ist diese Ausrichtung nötiger denn je (siehe Multitasking, Aufmerksamkeitsökonomie, VUCA-Welt).

Spannung

Spannung (engl. tension) ist ein Begriff aus der Holocracy. Er bezeichnet den Abstand zwischen einer Zielvorstellung („Ich möchte halbtags arbeiten.“) und einem IST-Zustand („Ich arbeite ganztags.“). Das Wort soll eine Vielzahl verwandter Begriffe bündeln (Problem, Schwierigkeit, Herausforderung, Notlage, Anliegen, Wunsch u. a.) und dadurch ihre Verwendung erleichtern. Damit wird bewiesen, dass sich alte Weine, umgefüllt in einen neuen Schlauch, mitunter besser trinken lassen. Allerdings bedarf es einer gewissen Übung, das Wort zuvor von seinem negativen Klang zu befreien.

T-shaped employee

Eine Person, die T-shaped ist, stellt eine Kombination aus Generalist*in (Querbalken) und Expert*in (senkrechter Strich) dar. Sie gilt als Wollmilchsau des Personals, da sie breit eingesetzt werden und leicht über die eigene Spezialisierung hinaus (=cross-funktional) kommunizieren kann. In extremen Fällen kann ein Person, die T-shaped ist, ganz allein ein cross-funktionales Team bilden. In vielen Startups muss sie das sogar. Hier wie zunehmend auch in etablierten Unternehmen ist mittlerweile der Bedarf nach Pi-shaped oder sogar star-shaped-Mitarbeitenden gestiegen, also Menschen, die Experten für sehr viele Bereiche sind. Wenn diese Entwicklung sich fortsetzt, dürfte man bald von Igel-Angestellten sprechen.

Vertrauen

Vertrauen ist die Bereitschaft, auf Kontrolle zu verzichten. Sie beweist sich vor allem in zwei Hinsichten: durch die Freigabe von Informationen, also durch Transparenz über Daten, Entscheidungen oder Überlegungen; sowie durch die überprüfungsarme Abgabe anspruchsvoller Aufgaben an Personen, über deren Kompetenz Restunsicherheit besteht (siehe Mikromanagment). – Eine der Spannungen beim Vertrauen liegt darin, dass es gewöhnlich als Vorschuss gegeben wird. Wo Führungskräfte oder (andere) Leistungsträger:innen die Fähigkeiten anderer als nicht kreditwürdig betrachten, dort ist Vertrauen nur so lang warm wie die Kaffetasse, auf die man es emphatisch druckt. – Geeks unterscheiden Vertrauen von psychologischer Sicherheit.

VUCA-Welt

Die Abkürzung „VUCA“ bezeichnet eine Krise unseres Umgang mit der Welt. Mit ihr wird behauptet, dass die Welt sprunghaft, ungewiss, komplex und mehrdeutig geworden sei (engl.: volatile, uncertain, complex und ambiguous). Natürlich war die Welt schon immer vielfältig und schwer zu verstehen. Aber spätestens seit der digitalen Wende sind diese Schwierigkeiten gewachsen wie nie zuvor und lassen sich nicht mehr nur mit herkömmlichen Mitteln beherrschen (Religion, Ideologie, Kopf in den Sand). Daher brauchen wir heute neue Denkweisen und Methoden, um auch in der digitalen Revolution erfüllt zu leben und arbeiten. Dazu gehört vor allem ein genaues Bewusstsein von dem, was in allem Wandel konstant geblieben ist: von uns selbst.

Wertschätzung

Wertschätzung ist der Ausdruck wohlwollender Aufmerksamkeit unseren Mitmenschen gegenüber. Anders als oft angenommen, zeigt sie sich nicht nur im Loben. Als wertschätzend empfunden werden u. a. das Aussprechen von Vertrauen, das Feiern von Erfolgen und bestandenen Herausforderungen, Grüßen, Zuhören, sich Zeit nehmen, Einbeziehen, das Erkundigen nach Bedürfnissen, Gratulieren, Erreichbarkeit, Unterstützung, Höflichkeit, kleine Geschenke und Danken. – Anders als Belohnungen oder Entlohnungen lässt sich Wertschätzung nicht mit Gründen einfordern, was dazu beiträgt, dass sie ein gewisses Fingerspitzengefühl erfordert. Dieses lässt sich allerdings gut trainieren. – Eine kleine Daumenregel, die vielen beim Einstieg hilft: Danken ist das leichtere Loben.

Willenskraft

Willenskraft ist die vielleicht wichtigste Ressource der Arbeitswelt. Sie wird benötigt für alles, was anstrengend ist. Dazu zählt, sich nicht ablenken zu lassen, Entscheidungen zu treffen, Empathie aufzubringen und die eigenen Gefühle zu regulieren. Laut Forschung beeinflusst ein kluger Umgang mit Willenskraft stärker den beruflichen Erfolg als der IQ. Obwohl viel dafür spricht, dass der Grundstein unserer individuellen Willenskraft in der frühen Kindheit gelegt wird, lässt sie sich auch im Berufsleben noch methodisch aufladen, schonen und trainieren.